银保监会发布数字化转型指导意见：2025年目标与十大关键要素解析

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在银行业迅猛发展的当下，银行管理层面临着一个重大课题：如何实现从局部到整体、从单一到多维度的全面革新。这一过程中，包含着许多值得深入研究的核心问题。

BCG与国内银行经验的价值

银行业竞争日趋激烈，数字化转型已是必然趋势。BCG凭借在国内银行的实践经验，提供了诸多借鉴。众多国内领先银行在过去五年里，积极投身数字化转型，寻求外部智力支持。以银行A为例，2018年便开始与外部机构合作，对整个项目从规划到实施进行了全面梳理，找到了适合自己的发展路径。同时，对全球银行业数字化转型有着深刻理解，这有助于我国银行减少不必要的探索。这样的做法有助于国内银行在众多尝试中积累宝贵经验，同时节省时间和资源。尽管国内银行业数字化转型并非一蹴而就，部分银行投入巨大却效果有限，但借鉴这些经验可以帮助银行避免类似问题。

全球银行业正承受着相似的变革压力，BCG的见解加上国内银行的实践，能为其他国家的银行提供参考。特别在亚洲，不少中小银行因规模限制，难以独立找到变革的道路，这些经验能给他们指明方向。

端到端客户旅程重塑的意义

当前，数字化转型是关键任务。首先，它对客户体验有直接影响。比如，在一二线城市的大银行网点，过去客户办理业务流程繁琐。但经过端到端客户旅程的重塑，客户从咨询到办理结束的时间显著减少。其次，对银行来说，这有助于提升效率。过去，银行后台操作复杂，环节繁多，办理房贷业务可能需要多个部门重复操作。现在，流程得以简化，人力成本也随之降低。

某些国外银行在客户体验全面升级的过程中获得了实际利益。以美国部分银行为例，它们采用这种方法后，客户满意度大幅上升，市场份额也随之扩大。在我国，部分试点银行的网点使用效率也因流程优化而得到了显著提升。

从科技先行到全面变革

多数银行在起步阶段便注重科技发展。比如，众多城市商业银行先行扩充科技团队，引入新设备。然而，若要实现全面改革，仅靠科技是不够的。首先，科技部门需理顺内部运作。不过，业务与科技的紧密配合更为重要。业务部门需向技术部门提出明确需求，两者需协同合作，避免各自为战。

国内有一家位居行业前列的股份制银行，堪称成功典范。该行打破了业务与科技KPI的分割，通过设定共同目标，使业务增长成为导向，促使两者实现协同。这一举措显著加快了新产品的推出速度，将一款理财产品从构思到上线的周期，从过去的三个月缩短至一个月。

突破重点项目探索敏捷协同

领先银行正以关键项目为切入点，尝试构建高效的协作模式。例如，某知名国有银行便将信用卡业务的数字化作为核心项目。在此过程中，各职能部门相互配合，市场部负责绘制客户轮廓，技术部则致力于开发并优化相关功能。

敏捷项目的方法已被探索并得以复制推广。其他金融机构可以参考这一模式，逐步实现从局部到全局的改革。此外，这种协作机制同样适用于其他项目，例如，中小银行在推广手机银行App更新时，亦可借鉴此法，加强各部门间的合作。

运维参与架构设计的必要性

参与架构设计对运维工作有许多积极影响。过去，运维人员主要忙于手工操作。如今，随着工作量的减少，他们开始参与设计，这有助于提升系统的灵活性。以某城市银行为例，采用自动化运维后，系统对故障的响应速度提升了60%。

依据自动化运维的标准进行系统架构的规划，有助于增强系统的稳定性。在众多银行数据中心的建设过程中，运维团队参与了架构设计，这一举措保障了数据传输的稳定性，并有效降低了故障的发生率。

数字化人才的重要性

数字化人才是银行在数字化进程中的排头兵。以我国银行A为例，自上而下，从管理层开始吸纳新式人才。这些新加入的人才带来了创新思维和策略，助力银行迅速融入数字化潮流。

数字化人才并非仅限于科技岗位。人力资源部门需重新制定策略，全面审视整个组织的人才配置。比如，某银行把数字化风险管理人才分配到不同业务部门，这样有助于减少业务风险。

数字化人才结构变革的策略

领头羊的突破对整体变革大有裨益。一家股份制银行一开始便在高层引进了数字化人才，这一举措引发了连锁效应。随后，基层员工纷纷主动学习数字化知识，以提升自身能力。

BCG对17个数字化紧缺职位的实用性进行了梳理，发现这些岗位的实际应用能力相当突出。银行在招聘时可以参考这份清单，明确所需人才的方向。比如，某些银行对微服务架构师的需求明显上升，明确了这一方向后，招聘工作就能更加有的放矢。

能力地图绘制与迭代需求

绘制能力地图对于揭示能力不足至关重要。以沿海城市银行为例，这些地方金融创新业务繁盛，通过绘制能力地图，可以直观地发现与行业领先银行的差距。同时，对岗位设置进行持续优化同样关键。毕竟，随着业务不断进步，岗位需求也在不断演变，银行必须跟上时代步伐。以互联网金融业务的迅猛发展为证，对数字营销等岗位的能力要求持续提升。

灵活运用科技子公司编制

快速吸纳数字化人才，这确实是个不错的途径。像一些大银行设立的技术子公司，它们的员工编制可以供母公司调用。这样做不仅能减少招聘人才的费用，还能提升人才的运用效率。对于那些不太擅长培养数字化人才的银行来说，这无疑是一条极好的补充渠道。

你觉得在银行进行数字化转型的过程中，应当优先解决哪一核心问题？期待你点赞、转发，并在评论区分享你的观点。

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